Face à une recherche accrue de performances économiques et aux problématiques qui peuvent être posées par la transformation numérique, l’organisation du travail en mode Agile semble désormais être l’alpha et l’oméga chez Orange comme dans de nombreuses entreprises.

Mais est-ce réellement un nouveau concept d’organisation du travail ?
Le terme « agilité » vient du combat aé-rien. Il désigne, à l’origine, la capacité à changer de manœuvre dans le temps. Il est utilisé pour la première fois, au début des années 1990, par « le monde des affaires », dans un rapport consacré à la stratégie des entreprises industrielles du 21ème siècle et à la demande du Congrès américain. Leurs auteurs suggèrent que l’amélioration des organisations ne permettra pas aux entreprises d’apporter des réponses satisfaisantes aux exigences d’un monde post-industriel. L’agilité organisationnelle est alors présentée comme la capacité d’une organisation à faire face à un environnement marqué par des changements continus et imprévisibles. Il s’agit donc, avant tout, d’une capacité qui permet à l’organisation de répondre à des changements fréquents et non prévisibles par la mise en œuvre d’ajustements rapides et efficaces.
C’est dans le monde du développement informatique que la notion d’agilité connait réellement son essor. Contrairement aux méthodes traditionnelles, dites « en V », les méthodes agiles sont itératives, incrémentales et adaptatives. Il s’agit de faire entrer le client dans la boucle de développement, de produire des incréments (des livrables intermédiaires, mais tangibles et exploitables), de les lui soumettre, d’intégrer son feedback (retour) en acceptant qu’il change d’avis en cours de route et, par itérations successives, de lui livrer des productions à valeur ajoutée croissante.
En 2001, aux Etats Unis, 17 figures éminentes du développement logiciel se réunissent pour débattre d’un thème unificateur de leurs méthodes respectives, de cette réunion émerge l’Agile Manifesto, considéré comme la définition canonique de valeurs de l’agilité et de ses principes sous-jacents.

Rentrer dans Agile
L’Agile Manifesto est basé sur 4 valeurs et 12 principes. Ces 4 valeurs sont :

•  Les individus et leurs interactions plus que les processus et les outils ;
•  Des logiciels opérationnels plus qu’une documentation exhaustive ;
•  La collaboration avec les clients plus que la négociation contractuelle ;
•  L’adaptation au changement plus que le suivi d’un plan.

La méthode Agile est caractérisée par la recherche conjointe de la mise en valeur du salarié et l’obtention d’un produit de qualité, dans le but de satisfaire l’utilisateur ou client final. La qualité du travail y est valorisée. La méthode Agile se situe au niveau de l’organisation du travail autour du collectif de travail. Le processus et les outils ne sont pas ciblés dans la méthode. La méthode pourrait se caractériser par un état d’esprit ou chaque personne de l’équipe est contributive à la réalisation du produit ou du service de qualité. Le collectif est important à l’image d’une mêlée de rugby. La communication, l’échange dans l’équipe sont essentiels dans la démarche Agile. Les compétences de chacun en sont valorisées.

Initialement cantonnées dans le domaine informatique, aujourd’hui les méthodes Agile s’invitent dans d’autres secteurs comme celui des Ressources Humaines, du Marketing, etc. poussées en cela par nombre de cabinets conseils qui, face aux besoins de commercialisation des entreprises, produisent des prototypes Agile avec un discours identique et récurrent : si le projet a échoué ce n’est pas la méthode qui doit être remise en cause mais la mauvaise application de la méthode…

Agile façon MEDEF
Le « contrat de travail Agile », c’était le nom donné, il y a environ deux ans, par le MEDEF, avec sept autres organisations patronales, à un projet de CDI remanié. L’idée était de « briser la peur de l’embauche » sans crainte des représailles aux prud’hommes… Pour éviter les contentieux, le MEDEF préconisait de le formaliser dans le code du travail. Les souhaits patronaux ont été exaucés, via les ordonnances Macron, avec le CDI de mission et le plafonnement des indemnités prud’homales !

Les questions posées par une organisation de travail Agile
Si la démarche Agile est, dans un sens, une remise en cause des méthodes de travail autour des objectifs individuels freins à toute innovation ou prise d’initiative, si le rôle de l’encadrement de proximité est majeur dans l’animation de l’équipe, car le management injonctif n’y a pas sa place, mais l’autogestion non plus, et si la démarche Agile peut porter des potentialités pour changer l’organisation du travail et le management, il n’en reste pas moins que ce n’est pas le système « bisounours », face à un objectif de performance économique accrue. D’abord parce que, et avec le recul actuel, souvent se côtoient dans les entreprises une organisation du travail en mode Agile et en mode traditionnel, tous les projets n’étant pas éligibles au travail en mode Agile. Ensuite parce qu’il existe une fracture entre salariés reconnus pour des compétences à travailler en mode Agile et les autres. Enfin parce que cela pose en grand la question du temps de travail non reconnu et des salaires.